SOCIAL TASK

V&R #4: De praktijk van het doelstellingencontract

Foto: Archiefbeeld Coentunnel (https://beeldbank.rws.nl, Rijkswaterstaat / Afdeling Multimedia Rijkswaterstaat)

In de eerste drie artikelen van deze reeks bespraken wij de enorme omvang van de V&R-opgave. Daarnaast pleitten we voor nieuwe vormen van samenwerking tussen marktpartijen en opdrachtgevers in de sector om deze bijzondere uitdaging het hoofd te kunnen bieden. En in het vorige, derde artikel hebben we een lans gebroken voor het inzetten van innovatieve productcontracten met een doelstellingsverplichting, met name in het procesmanagement van het IPM-team. Dat wil zeggen productcontracten met de focus op het behalen van de doelstelling in plaats van focus op het kwantitatieve resultaat van productleveringen of het leveren van capaciteit op basis van een inspanningsverplichting.

Dit is het vierde artikel van onze artikelenreeks over de V&R-opgave. In dit artikel gaan we in op de praktijk van het doelstellingencontract. Wat zijn de voordelen van deze contractvorm in de praktijk?

Lees ook de andere artikelen terug: #1 “De enorme uitdaging van de V&R-opgave” en #2 “Nieuwe vormen van samenwerking in de V&R-opgave” en #3 "De bewezen waarde van innovatieve productcontracten".

De praktijk van het doelstellingencontract voor de V&R-opgave

Binnen het productcontract met een doelstellingsverplichting is van tevoren niet tot op het laatste detail geregeld welk setje producten zal moeten worden opgeleverd. In het raamwerk van de uitvraag is voldoende ruimte gelaten om -na de aanbesteding- periodiek de afspraken te herijken, wanneer de koers van het project daar om vraagt. Deze vrijheid maakt het mogelijk om in de eerste maanden van een project, de transitieperiode, vast te stellen wat nodig is om tot het beste resultaat te komen en de geformuleerde doelstellingen te realiseren. Uiteraard gebeurt dit in samenspraak tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer.

Na de start van de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer – na de gunning dus - biedt het doelstellingencontract voldoende flexibiliteit aan beide partijen om gezamenlijk te bepalen welke werkzaamheden op dát moment nodig zijn voor het project, welke werkzaamheden vallen binnen het overeengekomen contract en wat eventueel meerwerk zal zijn. De opdrachtnemer wordt uitgedaagd om op ieder moment al zijn expertise – en die van de hele organisatie! - in te zetten om díe producten te leveren die er op dat moment toe doen. Dus niet het opleveren van de tevoren afgesproken producten, zoals die in een traditioneel (product)contract zouden vastliggen, maar van producten die bijdragen aan de doelmatigheid. Binnen een doelstellingencontract is ruimte voor het doorontwikkelen van de dienstverlening en de op te leveren producten, zodat deze passen bij de projectdoelstellingen en de situatie van dat moment.

Zeker voor V&R-projecten zal het doelstellingencontract bijdragen aan het succes van het project en het programma, vanwege het vaak beperkte inzicht vooraf in de staat van onderhoud van de verouderde assets in het areaal en de technische eigenschappen van de kunstwerken. Een dynamische situatie die regelmatig leidt tot wijzingen in de scope van het V&R-project. Niet zelden de opmaat tot aanvullende technische uitdagingen, waar vervolgens onderzoek naar gedaan moet worden en waar technische oplossingen voor gevonden moeten worden.

Maar de dynamiek die wordt getriggerd door deze technische issues, leidt ook in de tactische en strategische procesrol binnen het projectteam tot nieuwe, andere uitdagingen – zeker bij V&R-projecten. Niet zelden hebben de assets in V&R-projecten een historische waarde of een monumentale status. Soms hebben ze al decennialang een beeldbepalend karakter voor de omgeving en zijn er vele stakeholders, die zich betrokken weten bij de kunstwerken als bruggen en sluizen, maar ook bijvoorbeeld kademuren in historische binnensteden. Kortom, naast de techniek spelen er zich in het proces allerlei ontwikkelingen af, die direct effect hebben op bijvoorbeeld het omgevingsmanagement en op de beheersing van het project. Het doelstellingencontract zorgt ervoor, dat niet elke (technische) scopewijziging ook aanleiding geeft tot een wijziging in de processcope. Meestal niet zelfs! Een belangrijk voordeel van het doelstellingencontract.

Om alle belangen te wegen én in balans te houden is een belangrijke rol weggelegd in de procestaken binnen het IPM-team. Het doelstellingencontract biedt voldoende ruimte en flexibiliteit om hier snel en effectief op in te spelen. Doelstellingen van het contract kunnen bijvoorbeeld zijn: “zorg voor een tevreden omgeving”, of “zorg voor een vlotte en veilige doorstroming van het verkeer”, of “zorg voor een tijdige, kwalitatief voldoende realisatie binnen het gestelde budget”. De kern van het doelstellingencontract kan ongewijzigd blijven. Daardoor levert het contract geen belemmering op om de juiste dingen te blijven doen, ook als de realiteit verandert.

Wanneer de opdracht van een projectteam opnieuw geformuleerd moet worden, wat regelmatig gebeurt bij V&R-projecten, dan stelt dat hoge eisen aan de organisatie van het procesmanagement in het IPM-team, met name op het strategische niveau van de IPM-rolhouder en het tactische niveau van de senior-adviseur. Bij TASK weten we, dat het voor het projectteam essentieel is om juist op deze momenten de goede mensen aan boord te hebben.

In een doelstellingencontract zal het beter mogelijk zijn om hier effectief op in te spelen, zonder dat de afspraken in het contract in de weg zitten. In onderling overleg tussen de ON en OG kan worden bekeken welke inzet van adviseurs nodig is om de aangepaste voorliggende opdracht uit te voeren. Het is de verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer van het doelstellingencontract om de juiste kennis, kunde en capaciteit te leveren. De opdrachtgever wordt zo op een hoger niveau ontzorgd.

Natuurlijk zal de opdrachtnemer in het project proactief meedenken om kansen in het project te benutten. Als bijvoorbeeld de vroegtijdiger of intensievere inzet van Omgevingsmanagement kan leiden tot een vlottere uitvoering door de aannemer, dan kan deze beperkte investering in procesmanagement leiden tot een grote besparing in de uitvoering. Om vertragingsboetes te voorkomen. Of om maatschappelijke lasten of overlast te voorkomen.

Het doelstellingencontract geeft de opdrachtnemer de ruimte om de juiste adviseurs op het juiste moment in het proces in te zetten. De opdrachtnemer heeft de vrijheid om bepaalde producten of diensten binnen zijn organisatie onder te brengen bij de medior en junior adviseurs binnen de organisatie. Deze kunnen op hun beurt meegroeien in het project, ervaring opbouwen en zich binnen enkele jaren ontwikkelen tot senior-adviseur.

Zo creëren we een model, dat voor alle partijen pure winst oplevert en de sector als geheel sterker maakt. Opdrachtgevers worden beter ontzorgd en de marktpartijen krijgen meer mogelijkheden om te investeren in opleiding en de ontwikkeling van hun adviseurs, de toekomstige seniors. Het aantrekken van jong en nog onervaren personeel wordt hiermee aantrekkelijk gemaakt voor de marktpartijen. En voor jonge frisdenkers ontstaan meer aantrekkelijke loopbaanmogelijkheden in de sector. Uiteindelijk komt dit alles ten goede aan de BV Nederland.

Werken aan vertrouwen

Vanzelfsprekend moet er binnen het doelstellingencontract een stevige vertrouwensbasis zijn tussen de opdrachtnemer en opdrachtgever. Dat is altijd een voorwaarde voor een goede samenwerking, maar bij deze contractvorm is dat nog meer van toepassing dan gebruikelijk. Aan de voorkant is immers minder exact beschreven wat de opdrachtnemer zal leveren. Dat kan leiden tot verschil in verwachtingen over de dienstverlening. Een goede samenwerking op basis van wederzijds vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is daarom essentieel. Ook moeten beide partijen generalistisch kunnen denken. De hoofddoelstelling van het contract gaat boven de detailafspraken. Dat is binnen het vakgebied contractmanagement the next step. Maar in de slag van RAW naar UAV-GC hebben we deze ook kunnen maken, dus er is vertrouwen dat wij, dat wil zeggen de opdrachtgever samen met de opdrachtnemer) dat ook voor “interne” procesrollen voor elkaar gaan krijgen.

Met alleen vertrouwen ben je er niet. Vanzelfsprekend worden ook binnen een doelstellingencontract de prestaties gemeten. Er wordt getoetst en gerapporteerd over de voortgang in de werkzaamheden, zowel door de opdrachtgever als intern bij de opdrachtnemer. Bij deze toetsing kan worden beoordeeld of de geleverde kwaliteit voldoende is, of dat de prestaties beneden of boven de verwachtingen liggen. De opdrachtgever en opdrachtnemer bespreken of de generiek omschreven doelstellingen van het doelstellingencontract in voldoende mate zijn gerealiseerd. De prestatie wordt meetbaar gemaakt, beoordelingen vastgesteld en eventueel kunnen er beheersmaatregelen worden genomen. Bijvoorbeeld door de inzet van meer, betere of andere expertise.

Is vrijheid-blijheid niet een risico voor de samenleving?

In de afgelopen jaren hebben we in de samenleving (en zeker ook in de infra-sector) nuttige systemen opgezet om in een project de voortgang te beschrijven, de prestaties te toetsen en te beoordelen. Uit de praktijk weten we dat deze procedurele aanpak veel tijd, geld en energie kost. En vaak ten koste gaat van plezier in het werk.

Het lijkt heel logisch om veel te toetsen en te controleren. Maar is dat ook zo logisch? Vergelijk het met de indienstneming van een medewerker. Je stelt aan de voorkant een algemene functieomschrijving vast en zet daar een passend salaris tegenover. Meestal volstaat een frequent voortgangsgesprek om een goed beeld te krijgen van de medewerker en zijn functioneren.

Het doelstellingencontract heeft een vergelijkbaar uitgangspunt. De administratieve last is hierdoor slechts een fractie van wat bij een traditionele contractvorm gebruikelijk is. Het resultaat is leuk en goed werk voor de medewerkers zonder een overload aan administratieve procedures. En de gewonnen tijd en inzet kunnen effectief worden ingezet ten bate van het project. De prestatieverklaring wordt daarmee veel doelmatiger aangepakt zonder de rechtmatigheidstoets los te laten. Deze krijgt alleen een andere grondslag.

De flexibiliteit in de inzet van adviseurs is voor de ON zowel een risico als een stimulans. Wanneer er extra inzet nodig is om tot een voldoende resultaat te komen, dan zijn de extra kosten voor de opdrachtnemer. Anderzijds is dit een aansporing om goed werk te leveren. Het is denkbaar om de beloning resultaatsafhankelijk te maken op basis van de beoordeling van de prestaties. Een uitdagend idee!

Investeren in het opleiden van senior-adviseurs voor de sector

Volgens Somia Marchouh, senior-adviseur V&R van TASK, moeten we stevig inzetten op langdurige samenwerking. Zo kan er structureel worden gewerkt aan het versterken van de vertrouwensbasis tussen opdrachtgevers en de opdrachtnemers. Het zorgt voor meer continuïteit in de orderportefeuille, waardoor marktpartijen sneller zullen investeren in het werven en opleiden van de juiste, nieuwe mensen. Een extra impuls voor de kwaliteit en capaciteit van adviseurs.

Een bijkomend voordeel is dat de dienstverlening in een doelstellingencontract minder persoonsafhankelijk wordt. De nauwere samenwerking zal bijvoorbeeld kunnen bijdragen aan een soepele overgang, wanneer een project van de voorbereidingsfase overgaat naar de realisatiefase. Omdat de opdrachtgever niet alleen ontzorgd wordt door individueel ingehuurde adviseurs, maar juist door een heel team binnen de organisatie van de opdrachtnemer, worden alle partijen stevig aan elkaar gekoppeld. Juist in langjarige programma’s, zoals de V&R-opgave wordt maximaal geprofiteerd van de kennis en kunde van de opdrachtnemer.

Meer focus op het proces

“Die nieuwe kansen om opdrachtgevers effectiever te ontzorgen liggen met name in het proces binnen het IPM-model”, aldus Geert Kotter (directeur TASK). “Daarom maken wij onderscheid in de techniek en de procestaken in het team. Zo krijg je goed zicht op de kansen voor innovatie in de manier waarop de IPM-teams zijn vormgegeven en hoe de verschillende rollen in het procesmanagement effectiever kunnen worden ingevuld. Waar zit die procesrol precies en op welk niveau kan je daar het verschil maken? Welke contractdoelstellingen horen daarbij? Een bekende Amsterdamse filosoof zei het al: ‘Je gaat het pas zien als je het door hebt.’”

Bij TASK zijn we ervan overtuigd, dat er vooral veel winst te behalen is in het versterken van het procesmanagement in de IPM-teams voor het V&R-programma. “Ons onderzoek naar de voordelen van het doelstellingencontract voor het proces in IPM-teams bracht nieuwe kansen aan het licht. Vooral bij meerjarige opgaven, zoals de V&R-opgave, maar bijvoorbeeld ook het herstel van kademuren in binnensteden, wil je het proces in het IPM-team op strategisch en tactisch niveau steeds beter maken in ieder volgend (deel)project van het programma. Er liggen kansen die we niet onbenut moeten laten om de bedrijfszekerheid van het Nederlandse (vaar)wegennet in stand te houden én duurzame en toekomstbestendige oplossingen te creëren. Het doelstellingencontract maakt het grijpen van die kansen beter mogelijk. Het vraagt vooral ook de moed om te durven innoveren.”
Hoe worden de kansen zichtbaar in het IPM-model, wanneer de sector de kansen benut van innovatieve productcontracten met een doelstellingsverplichting? In het volgende artikel van deze reeks zal TASK dit model schematisch introduceren, en duidelijk uiteenzetten hoe deze integrale benadering zijn vruchten zal afwerpen. Patrick Soons Business Manager Contractmanagement bij TASK, neemt u dan mee in het TASK-model. “Innovatie door middel van het doelstellingencontract zal in de dagelijkse praktijk daadwerkelijk bijdragen aan de succesvolle uitvoering van toekomstige projecten en programma’s.“


Afbeelding: Demarcatie producten proces versus techniek (de getoonde verantwoordelijkheden zijn voorbeelden en daarmee dus onvolledig).


Aangehaakt blijven?

Driewekelijks publiceren wij een artikel over de V&R-opgave.

Houd onze website in de gaten of schrijf je in om de artikelenreeks over de V&R-opgave in je mailbox te ontvangen. Inschrijven is makkelijk en uitschrijven kan altijd.


Bron:Publicatiedatum: 13 augustus 2020
Aanmelden TASK Nieuwsbrief
Meer info? Kom in contact
Meer informatie?

Neem dan contact met ons op!

T   030-2819300
E   info@task.nl

Top