SOCIAL TASK

Blog: "Toetscoördinator of Manager SCB?"

Door Pierre Vullings, Projectconsultant in het team Contractmanagement.

Na jarenlange ervaring als Toetscoördinator en Contractmanager bij onderhouds- en aanlegprojecten binnen Rijkswaterstaat weet ik dat de taakverdeling van deze rollen wat genuanceerder ligt dan hierboven beschreven. In de praktijk is de Toetscoördinator onlosmakelijk verbonden met de Contractmanager. Zo horen beide rollen nauw betrokken te zijn bij de samenstelling van de toetsmix, de toets-intake, de beoordeling van het toetsresultaat en de bijstelling van het risicoprofiel. In de rolverdeling bestaat veel overlap in taken, maar niet in verantwoordelijkheden. Kan de taakuitvoering dan niet efficiënter worden ingevuld? En is de scheiding in verantwoordelijkheden wel bevorderlijk voor het project? Is er wellicht winst te behalen in het inzetten van ieders talent? In dit artikel belicht ik mijn visie op dit vraagstuk op basis van de volgende stelling:

“Verantwoordelijkheden m.b.t. de naleving van Contractbeheersing weghalen bij de Contractmanager komt ten goede voor het project.”

Uiteraard draagt de Contractmanager de eindverantwoordelijkheid over de toepassing van SCB, maar is het wel zinvol dat deze functie continu betrokken moet zijn bij alle administratieve zaken welke horen bij dit proces?

…Ik denk namelijk dat de Contractmanager zich voornamelijk bezig moet houden met het bewaren van het overzicht binnen alle fasen van het project. In de contractvoorbereidingsfase is dat essentieel om te komen tot een goede contractstrategie en sluitend contract. Door de vele en diverse contracten in de uitvoeringsfase moet de Contractmanager kunnen handelen in een dynamische omgeving met hoge complexiteit. Hij moet een goed overzicht hebben over contracten met Opdrachtnemer(s), contracten met adviesbureau’s, zelfstandigen, etc., etc. Een goed overzicht bij de Contractmanager is ook noodzakelijk voor de opleverings- en overdrachtfase.

In de praktijk zie ik echter een toename van administratieve taken die op het bordje van de Contractmanager komen te liggen. Ik denk dat dit geen goede ontwikkeling is. Het wordt steeds complexer, zo niet onmogelijk, voor de Contractmanager om daarbij het overzicht te bewaren. Het komt maar al te vaak voor dat een Contractmanager meerdere contracten moet managen en wordt geleefd door talloze overleggen (intern en extern), waardoor hij of zij nauwelijks toekomt aan het uitvoeren van de operationele taken. Dit heeft vaak gevolgen voor de slagvaardigheid en efficiëntie binnen een project. Zo ook bij de uitvoering van de Contractbeheersing. Denk hierbij aan de reactietermijn voor Acceptatiedocumenten, verwerken van Toetsresultaten of het actualiseren van bijvoorbeeld het Risicodossier. De Contractmanager is hiervoor verantwoordelijk, maar hoe vaak is hij of zij in de praktijk daadwerkelijk aanwezig bij een Toets-intake of Toets-evaluatie?

Hierdoor blijven besluiten vaak uit, moet de Contractmanager alsnog worden bijgepraat en wordt het proces onnodig vertraagd. En ligt hier ook wel de kracht van de Contractmanager? Naar mijn mening moet een Contractmanager vooral op tactisch niveau projecten kunnen managen. Denk aan zaken als tijd, geld en kwaliteit.

Een Toetscoördinator, welke beschikt over meer bevoegdheid en de juiste vaardigheden en competenties, zou hiervoor uitkomst kunnen bieden. Ik pleit er dan ook voor om de administratieve taken van de Contractmanager te verschuiven naar de Toetscoördinator. Wat betreft de implementatie en uitvoering van SCB moet de Contractmanager toch al blindelings kunnen vertrouwen op de input en het advies van de Toetscoördinator. Deze is immers de ‘spin in het web’ op operationeel niveau. Ook kent geen enkele andere rol zo veel raakvlakken als de rol van Toetscoördinator. Deze moet beschikken over inhoudelijke kennis van Contractmanagement, Risicomanagement, Auditing, Technisch Management, Omgevingsmanagement en Projectbeheersing. Dit alles om binnen het gehele SCB-proces de Contractmanager van juiste adviezen te kunnen voorzien. Deze rol mag daarom niet worden onderschat en vraagt wellicht een “zwaarder” persoon aangezien deze de rust binnen het project moet kunnen bewaren middels een helicopterview.

De groei in verantwoordelijkheden van de Toetscoördinator maakt een upgrade noodzakelijk naar de zwaardere rol ‘Manager SCB’! Gek ook eigenlijk dat we bijvoorbeeld wel een Manager Projectbeheersing kennen, maar dat voor de begeleiding van het primaire proces m.b.t. rechtmatigheid van betaling er een knip in taken is gelegd. Ik ben er voorstander van om het gehele takenpakket van SCB bij een Manager SCB neer te leggen. Op deze manier creëer je ruimte voor de Contractmanager om het contract(team) te managen en een gedegen relatie op te bouwen met de Opdrachtnemer. Een voorwaarde hierbij is dan wel dat de Manager SCB verantwoordelijk (en tekenbevoegd) wordt gemaakt voor de uitvoering van SCB en dat deze rol in het IPM-model onder de Contractmanager wordt gepositioneerd.

 

Figuur; IPM-model Rijkswaterstaat

Figuur; 5-rollenmodel Rijkswaterstaat

Ik ben ervan overtuigd dat er door deze toevoeging binnen het IPM-model sprake is van meerwaarde voor de Contractmanager. Uiteraard moet een “Manager SCB” binnen de SCB-processen borgen dat de Contractmanager nooit verrast wordt. De Contractmanager moet immers de focus kunnen houden op zijn eigen taken, maar wel geïnformeerd worden over alle relevante zaken voor de totale beheersing van het contract!

Wilt u na het lezen van dit artikel meer weten over de achtergronden? Neem gerust contact met ons op, dan kunnen we verder van gedachten wisselen. info@task.nl of 030-2819300

Of discussieer mee op Pierre zijn blog op LinkedIn via onderstaande button


Bron:Publicatiedatum: 16 mei 2017
Aanmelden TASK Nieuwsbrief
Meer info? Kom in contact
Top